«Как поднять эффективность персонала, разгрузив руководителя» Совсем недавно мы провели опрос руководителей, где-то порядка семидесяти человек, и выявили такую «интересную» закономерность, о том, что большинство руководителей в настоящее время считают основной проблемой персонал, который не мотивирован, который не берет на себя ответственность. Почему я взяла это в кавычки, потому что это не ново. То есть, мы и до кризиса проводили опрос и проблемы были очень похожи. Получается, что это постоянно возникающая проблема, решение которой не найти. А может не там ищут?! В связи с этим, мне бы хотелось дать Вам некоторые рекомендации и объяснить, почему это происходит, почему у нас такой безответственный персонал. Но непосредственно в сегодняшней рассылке, я бы хотела затронуть тему не столько персонала, сколько тему самого руководителя. Что же мы делаем не так и почему же у нас персонал такой безответственный. Думаю, Вы сами прекрасно понимаете, что если мы будем говорить о том, что у нас вот такой плохой персонал, от этого мало что изменится. А кто нанимал этот персонал?! А нанимал этот персонал сам руководитель! И в принципе, если мы отдаем кому-то причинность (во всем виноват персонал), мы себя делаем меньше в этот момент. А если мы все-таки посмотрим на себя и скажем: «Наверно я чего-то не знаю, возможно, в каких-то вопросах мне требуется обучение, возможно нужна какая-то практика», то мы сможем найти ответ на свой вопрос. Потому что мир не остается таким, какой он есть, мир меняется, появляются ноу-хау, компьютеризация, век такой информационный, что нам только бы за ним поспевать. Поэтому обучаться надо практически постоянно. Сегодня я хочу поговорить о вас любимых, о руководителях. О том, что мы делаем неправильно, раз у нас такой безответственный персонал, который не мотивирован. И первое, что я хотела бы Вам дать, как всегда, от Л. Р. Хаббарда, это два состояния, в которых может находиться руководитель - «Фаза 1» и «Фаза 2». И если в них очень хорошо разобраться, тогда будет понятно, что же такого неправильного происходит и как же разгрузить руководителя, повысив ответственность персонала. Что такое «Фаза 1»?! Это начало новой деятельности, когда руководитель работает в одиночку, в тоже время, обучая свой персонал. Чаще всего, когда мы нанимаем новый персонал, мы говорим, делай вот так, и думаем, он быстро побежал делать. Если бы это было так и все сотрудники были бы такие понимающие, тогда они вряд ли работали в наших компаниях, каждый из них уже открыл бы свой собственный бизнес. Но новый сотрудник, не руководитель, он не знает, как мы, что творилось в компании последние десять лет, что мы делаем, а что не делаем, что хорошо, а что плохо. Да даже и человек, работающий в компании уже долгие годы, не всегда может сказать, как будет лучше, это не его компания, она ваша! И только вы знаете свой бизнес лучше всех. К должностным обязанностям мы уже не раз обращались, они должны быть обязательно. Это понятно. Давайте представим себе, что у нас есть небольшая должностная инструкция для сотрудников. Мы знаем, для чего он нужен, то есть цель его поста. Если мы берем уборщицу, то цель ее поста - управлять компанией или рассылку делать, нет, цель ее поста чтобы в кабинете было чисто и убрано. Также как у каждого сотрудника, есть продукт его поста. Здесь важно понять, что когда человек приходит, его просто необходимо обучить. Только в этом случае, он будет понимать, что вы от него хотите и какого продукта ждете. И как его должность, его продукт взаимосвязан с успехом всей компании. Могу сказать, что с 2002 года, я воспитала достаточно большое количество сотрудников, которые, почему-то хорошо выполняют свою работу. А другие, к сожалению, не делают ее так хорошо, как хотелось бы. Проанализировав, я поняла, что сотрудники, которые были непосредственно подчинены мне и работали подо мной, знали точно свои обязанности и умели их выполнять, я их этому обучала. Я на собственном примере показывала, как надо работать. И теперь я действительно получаю от них продукт, это гораздо важнее потраченного времени на их обучение. Например, из моего персонального помощника (девочки, которая пришла на работу в 15 лет и уже проработала 3 года как персональный помощник), получился прекрасный административный директор. А персональный помощник, это не девочка на побегушках, это человек, который выполняет почти всю работу в организации. И Вы можете себе представить, что этот человек знает организацию, можно сказать, лучше всех. И как замечают другие сотрудники, ценность ее очень высокая. Что я делала?! Я обучала ее и переходила в «Фазу 2», когда она работала уже сама. Я делала так, чтобы она выполняла свою работу, я ничего не делала за нее. Сначала мы садились вместе и разбирались, я спрашивала, как она будет делать то и это, исправляла ее ошибки и т. д. Получается что из «Фазы 1», после обучения, когда я работала в одиночку и обучала человека, я перехожу в «Фазу 2». «Фаза 2», это состояние, когда руководитель наблюдает за своими сотрудниками. То есть, он уже осуществляет надзор и контроль, он смотрит, чтобы работа была доведена до конца, но сам работу не делает. Это очень важный процесс, разделить ту часть работы, которую мы делаем, набирая персонал. И давайте представим себе такую ситуацию, что вдруг что-то происходит, например сотрудник заболел, уволился или еще что-то произошло. В этот момент Вы можете на час, на день опять встать в «Фазу 1». В жизни так происходит, что иногда нам приходится переходить из «Фазы 2» в «Фазу 1». Просто надо четко понимать, что если ты начал работать за персонал, значит ты оказался в «Фазе 1». Соответственно это дает понять, что дела в компании уже иду не так гладко. Что происходит, когда руководитель, оказавшись в «Фазе 1» при наличии персонала, начинает справляться с работой? Как вы думаете, что в этот момент думает персонал? Будет он с желанием опять идти на свой пост и начинать там производить, когда кто-то начитает делать его работу. Нет. И если происходит, что Вы выполняете работу подчиненных, значит Вы уже находитесь в состоянии «опасности». Что это такое, Вы можете узнать из наших предыдущих рассылок. Главное здесь увидеть и объявить сотруднику или области состояние «опасности». «Смотри, я сейчас за тебя делаю твою работу». Вы объявляете сотруднику, что вы его обошли, что вы выполняете работу за него, в этом случае у него не возникнет чувство замешательства. Сотрудник должен пройти все шаги этого состояния, выполнить их и после этого вернуться на свой пост и вновь начать производить свой продукт. Вы увидите, что сделав это, он с радостью сам заберет у Вас свой пост. Он осознает, где он допустил ошибку, что было не так, изменит это и с удовольствием примет обратно все свои обязанности. Если пройти все состояния от «опасности» до «нормальной деятельности», вернуться к своим обязанностям будет несложно. Я повторюсь, больше узнать о состояниях вы можете из прошлых рассылок или написать мне лично свой вопрос (pr@bizforward.spb.ru). Если каждый человек в организации выполняет все обязанности или один делает все, а кто-то ничего, то вот что будет: низкий боевой дух, перегруженный персонал, незагруженный персонал, большая текучесть кадров, плохое распространение, низкий доход, еще более низкий доход, чрезвычайное положение, хаос. У Вас в первую очередь, как у руководителя, должна быть написана должностная инструкция, где четко написано, что Вы делаете и что вы не делаете, как руководитель. И как только к Вам приходят дела, которые Вы не должны делать как руководитель, это значит или у Вас отсутствует нужный персонал или у Вас персонал, который не делает свою работу. И Вы должны совершенно четко это понимать из-за этого ответственность персонала снижается, и именно из-за этого Ваша перегруженность. Если вы не указали человеку на его ошибки, на то, что состояние его поста в опасности, он начинает думать, а знает руководитель, что это моя обязанность или не знает… Сотрудник начинает уходить в себя и он уже не в настоящем времени. Он не производит то, что должен, а делает видимость. Когда же у руководителя организация построена, сформирована, на этот момент у него возникают только две главные задачи: проводить организационную политику, заниматься продвижением и планированием. Именно в этом порядке. Продвигать всегда нужно. И второе, это добиваться от своих сотрудников, чтобы работа была выполнена. Это все чем должен заниматься руководитель, если он действительно является руководителем, а не стремиться быть «человеком оркестром». Осуществлять надзор (помогать понять людям то, что они должны делать, возлагать на сотрудников ответственность) и не делать работу, за которую осуществляешь надзор. Вот и все правило. Просто это необходимо четко отслеживать. Мы добиваемся, чтобы каждый сотрудник под нами получал свой продукт. Если это будет происходить, то у нас будет расширяющаяся компания, ответственный персонал. Иначе мы сами делаем его безответственным. Как вывод, хочу Вам сказать, что если хоть одна область в Вашей компании опустилась ниже нормы, она потянет остальные, если Вы вовремя не примените определенные шаги и не укажите сотруднику на непродуктивность. Это ваша ответственность успеть сделать это, пока организация не погрузилась в хаос. Успехов Вам и дальнейшего процветания!!! |
Комментариев нет:
Отправить комментарий